Смена тарифов — отказ от дешёвых часов и первая переупаковка сервиса
Почему пришлось срочно менять цены
К началу 2024 года стало очевидно: тарифы, унаследованные от oneassist, на которых мы работали по инерции, больше не вывозят. Сервис жил на нуле — деньги кое-как закрывали аренду и зарплаты, а на развитие и любые ошибки запаса не оставалось. Расти на таких ценах было попросту невозможно.
Что именно было сломано
Проблема была не только в цифре за час. Сломана была сама логика:
- Стоимость часа — ниже, чем у людей с сопоставимым уровнем на рынке труда
- Модель подсчёта времени — неудобная и клиенту, и нам: размытые часы, бесконечные обсуждения минут
- Дешёвые тарифы формировали соответствующее восприятие: нас видели как низкоквалифицированный обслуживающий персонал, а не как профессиональный сервис
«Если ты стоишь дёшево — с тобой и разговаривают как с дешёвым. Поднимаешь цену — и внезапно те же самые задачи обсуждают по-деловому».
От низкого ценника нужно было срочно уходить — иначе мы сами закрепили бы за собой позицию «кем угодно, но не экспертами».
Что конкретно поменял
- Уменьшил минимальный объём часов в пакетах — чтобы клиент не покупал «много и дёшево», а платил за суть
- Поднял цену за час до уровня, с которого можно нормально платить команде и развиваться
- Пересмотрел сам подход к учёту времени — чтобы и клиенту, и нам было прозрачно, за что платят деньги
Почему это было не страшно делать
Параллельно у меня работал oneassist — он стабильно приводил лиды без вложений в рекламу. Это был надёжный «тыл»: если бы эксперимент с ценами в teamassist совсем не пошёл, поток заявок на oneassist позволил бы пережить просадку и не закрыться.
Чего это стоило
Клиенты всё равно продолжали уходить. Причина была не только в ценах — она была глубже. Не хватало баланса цена / компетентность / маркетинг:
- Цену я поднял
- Компетентность у команды была, и она росла
- А вот маркетинг — то есть как мы это всё преподносим — дотянуть не получалось
Поэтому клиенты по-прежнему видели в нас низкосортный обслуживающий персонал: приходили в чат вылить негатив, присылали 10-минутные аудио с 1% полезной информации, не воспринимали как партнёра по задачам. Новая цена не успевала вытягивать такое отношение в одиночку.
Что я понял
Починить ценник без маркетинга — это половина работы. Вторая половина — объяснить рынку, кто мы такие и за что мы берём такие деньги. А с этим было сложнее всего: ниша маленькая, насмотренности и референсов мало, копировать было не у кого. Оставалось только пробовать, ошибаться и постепенно нащупывать свой тон.
Этот период я сейчас вспоминаю как самый тяжёлый по менеджменту: ты уже знаешь, что делать нельзя, и вроде бы начинаешь делать правильно — но рынок реагирует с задержкой, и кажется, что ничего не работает. В такие моменты помогают только две вещи — время и смелые решения, от которых в первый момент страшно.
