Окончательное решение — трансформация в IT-компанию

Что произошло

Август 2025 года — момент, когда я окончательно принял решение трансформировать компанию в IT. Не декларативно, а по факту: с новой вывеской на здании, другим позиционированием, закрытым приёмом новых клиентов на ассистентские услуги и выбранными собственными продуктами, которые мы будем развивать в ближайшие годы.

Ниже — как я к этому пришёл.

Сначала — неприятная история

Летом 2025 года из команды ушли несколько хороших специалистов. Причём ушли не просто из компании, а к нашему же клиенту.

Почти годом ранее у меня уже был похожий эпизод: один сотрудник, уволившись, ушёл работать напрямую к клиенту, которого он вёл у нас. Это было некрасиво, но по факту я тогда уже понимал: с этим клиентом мы дальше всё равно вряд ли могли бы нормально работать — коммуникация тяжёлая, фидбек медленный, любое взаимодействие идёт натужно. Вставлять палки в колёса я не стал. Да, я потерял чек около 100 тысяч рублей в месяц, но по уровню стресса и затрат ресурсов это, скорее, было освобождение.

Тем не менее опыт сам по себе интересный: сотрудник приходит, ты вкладываешь в него время, обучение и ресурсы, он работает у тебя на клиенте, а потом уходит и забирает этого клиента с собой. К этой части рынка труда я постепенно привык воспринимать без лишних эмоций — это просто часть сервисной модели.

И, как оказалось, хорошая новость

Парадоксально, но уход этих сотрудников оказался положительным событием, не негативным. Несколько причин:

• Сократился ФОТ — не драматически, но заметно
• На освободившиеся места пришли люди ещё сильнее по софт-скиллам, с горящими глазами и желанием работать
• Новый состав вытащил и закрыл старые проблемы, которые предыдущими сотрудниками были отложены «в ящик»
• Новый проджект-менеджер вывел команду на другой уровень — и стало видно, что прошлый проджект тормозил процессы и ограничивал потенциал команды, а не помогал им

Когда команда немного перезагрузилась с новым составом и новым проджектом, стало ясно: всё работает отлично и без моего постоянного участия.

Я практически вышел из операционки

Это и стало ключевым событием года. Я практически полностью вышел из операционного и ручного управления.

• В части задач я, безусловно, ещё остаюсь узким местом бизнеса
• Но примерно в 90% операционных задач меня уже нет — и это здорово, потому что именно там, где меня нет, процессы не тормозят
• Впервые за всё время существования компании у меня появилось пространство на «подумать» — не закрывать операционные дыры, а смотреть, куда вести компанию дальше

Именно в этой точке и дозрело решение о трансформации.

Что мы на самом деле уже умеем

Когда я попробовал честно описать, чем мы реально занимаемся к лету 2025-го, картина получилась совсем не «помощью с рутиной»:

• Пишем полноценные регламенты и книги продаж для компаний — из разрозненных источников, переговоров, записей, материалов
• Разрабатываем мини-приложения для автоматизации бизнес-процессов
• Делаем Telegram-ботов, сайты, кастомные скрипты
• Работаем с разными нейросетями — как в ежедневных задачах, так и в продуктовой плоскости, включая генерацию контента с помощью ИИ
• Имеем приличную насмотренность того, как автоматизация устраивается в разных бизнесах

Технически и методически мы хорошо подкованы. И в этот момент стало окончательно ясно:

Сервис удалённых помощников не просто не отражает наше текущее состояние — он снижает нашу ценность в глазах рынка.

Решение по клиентам и услугам

На этом фоне я принял решение:

• Трансформировать команду в IT-направление и переключиться на соответствующие задачи
• Не брать новых клиентов на классические ассистентские услуги
• Для текущих клиентов продолжать закрывать их задачи, но с акцентом на автоматизацию и внедрение ИИ — в том числе генерацию контента
• Постепенно смещать продуктовую линейку туда, где мы реально сильны

Это не «ломка через колено» и не громкое переобувание: клиенты, которые с нами работают, продолжают получать то, ради чего пришли. Просто фокус смещается с сервисной модели на продуктовую и автоматизационную.

Собственные продукты и новая вывеска

Примерно в это же время я выбрал направления для собственных продуктов: IT-стартап и сервисы, которые мы будем развивать в течение ближайших нескольких лет. Их список — в разделе «Проекты».

Логика здесь простая:

• Маржинальность в собственных продуктах выше, чем в оказании услуг
• Клиентская база шире — изначально РФ, а при удачном сценарии — экспансия за рубеж
• Собственные продукты позволяют капитализировать всю накопленную экспертизу команды, а не продавать её по часам

На здании офиса появилась новая вывеска — уже не под сервисом помощников, а с IT-позиционированием. Мелочь, но важная: внешнее оформление наконец догнало то, что уже реально происходит внутри.

Куда это ведёт дальше

Август 2025 стал тем самым водоразделом, после которого логика года сложилась в одну линию:

• Весной — обновление материальной базы и укрепление команды
• Летом — естественная ротация, новый состав и новый проджект
• Август — выход из операционки и решение о трансформации
• Дальше — фокус на IT-разработке, собственных продуктах и переосмысленной коммуникации с рынком

Итоги года в деталях — в общем отчёте за 2025-й.